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康宝莱李延亮:以全新方式运作商业
 
日期:2011/6/15 访问:
 

    虽然拥有30多年的跨国运营历史,但康宝莱从进入中国市场之初,就面临投资建厂、运营业务、培养员工、发展品牌的困难。不仅如此,严格的法律监管,复杂的商业运营环境,不成熟的直销市场,甚至包括并不完善的物流服务体系,都对康宝莱及其中国团队提出了前所未有的挑战。
   李延亮认为,激烈的商业竞争要求用一种全新方式来运作商业。因此,康宝莱调整策略适应中国市场,大胆任用本地经理人,创新本地化的业务发展模式——推出本地广告,推广“全能营养餐”,目的是实现中国市场稳健增长的同时夯实基础,让这个市场未来成为康宝莱全球采购及销售中的重要筹码。
   李延亮是康宝莱中国公司的第二名员工,参与并且见证了公司从筹建到跻身全球五大市场的过程。他在安利渡过了职业生涯的最初阶段,在领导康宝莱团队创业的过程中,他们建立了业务流程的模式,实践了销售和服务的标准,并探索了康宝莱的团队文化。今后,李延亮将把更多的注意力投入到战略规划中,掌控增长速度,规划品牌发展,严格把关产品质量。
   李延亮喜欢滑雪,追求在商业上“人板合一”高高跃起时的状态,“商业环境中面临的各种障碍就像是初学者脚下的滑雪板,当你能够控制它甚至达到随心所欲的状态时,滑雪板就是你高高飞起的翅膀”。他说自己仍然在不断学习之中,以适应并掌控不确定性,严控风险。闲时,他会踩在办公室的平衡板上练习平衡能力。“滑雪需要在高速运动中保持身体的平衡,业务增长也需要在增长中把握平衡,稳健增长是我们的目标。”他不断地这样提醒自己。


   《财富》(中文版)问:作为创业型的跨国公司CEO,如何领导团队实现扩张?
   李延亮答:我是这家公司在中国的第二名员工,见证了公司从创立到今天的过程,目前仍然处于起步阶段。康宝莱作为一家美国的保健品直销企业,适应了中国市场的特殊性,这是跨国公司在中国取得成功的首要因素。虽然我们在韩国、墨西哥等市场有成功的经验,但并未照搬到中国市场,而是适应中国市场进行调整,因此少走了弯路。其次,找到了很多中国本地的经理人。以我为例,可能是这个行业为数不多的中国人担任CEO的情形,这是康宝莱人才本地化的成功案例。再次,战略上没有大的错误,小失误有,但大的战略执行到位。更为关键的是,保健品公司最核心的价值是产品竞争力,康宝莱用自己的产品说服了消费者。
   商业扩张体现为团队的执行力。康宝莱在全国的30个省份开设了70多家店铺,完善了商业流程和客户服务体系,搭建了管理架构和风险防范体系。事实上,团队建设是个长期的过程,最难的是企业文化。
   问:如何来打造?
   答:2006年初,康宝莱刚刚开始在中国市场运营业务。在那一年的年度会议上,有员工质疑说 “我们的公司没有文化”。这的确是个尖锐且发人深思的问题。我只能安慰员工,初创期的企业很难在文化和价值观上有所建树,只有依靠团队在不断创新业务发展模式、在刷新业绩的过程中培养并发展出企业文化,并且影响到更多的员工和消费者。
   康宝莱创始人马克曾经讲过,要用来自心底的爱对待和影响他人。在公司发展的30多年间里,全球的康宝莱人正是将这句话融入到公司的价值观和行为准则之中,将康宝莱人的爱心播种到消费者、顾客和员工之中。
   事实上,文化的传播要靠点滴的行动。在一次乘坐游轮旅行的会议中,船方反映员工浪费很厉害。我们几位管理者商量后,建议员工吃饭时不要剩,只取所需,结果员工们很自觉地不浪费粮食。改变人的行为和价值观是困难的事情,但持续的行动和努力往往会取得不错的效果。过去五年间,我们致力于企业文化的建设,从无到有培育价值观,将康宝莱传播营养理念、服务消费者的观念深深地植入营销人员的行动中。这种努力是没有止境的。
   问:营销人员的变化是什么?
   答:变化很大。过去很多高收入的经销商更享受事业激励带来的财务上的变化,炫耀买房买车、财富改变生活的经历。现在,不少人开始做慈善,帮助别人,崇尚更健康、更自由的生活方式。这些价值观的转变,直接影响到他们服务客户的状态,而这也是康宝莱产品希望传达给消费者的理念:更健康的生活方式。
   问:直销行业有很多不确定性,如何确保战略的方向性?
   答:直销行业受到法律约束和监管。五年前,中国政府出台了《直销管理条例》,这个条例的规定和全球的规则不一样,甚至是全世界最严格的规定。在这种情况下,如何适应中国市场的政策变化,如何制定康宝莱的发展规划,对团队是很大的挑战。我们不断与总部沟通,增强信心,找到在中国开展业务的新路径。同时,加强与中国各政府部门的紧密沟通,确保符合规范要求。在这些挑战中,团队获得了成长与提升,面对复杂环境的适应能力和解决问题能力增强,业务也随之增长。
   问:创业期需要做很多决策,如何控制风险?
   答:其实,每个决策都面临风险。比如说前段时间原材料涨价很厉害,我们需要深入市场做调查,评估原料成本上涨带来的压力,权衡商家的利益,找到其他的途径消化成本上涨的压力,控制成本,让价格少涨些,消费者不会面临过多的支出。
   每次决策都是深入研究和反复讨论的结果。我自己会深思熟虑,将最糟糕的情况评估出来,仔细与相关的利益各方,包括营销人员、美国总部、执行层面的人员一起讨论,再将决策付诸实施。反复推演的方法,也确保了康宝莱在战略上没有大的失误。面对巨大变化时,我宁可将其分成几步实施,一步步地化解风险,让团队逐渐适应。
   问:倡导从“种子到餐桌”的行动,需要对供应链进行彻底的变革,对于您和团队提出了哪些新的要求?
   答:从种子开始,即从种植开始进行质量控制,从发芽到成长、采购、加工、提取成品、运输,供应到全球各地——一整条产业链,我们都要掌控质量。而且,发现产品质量问题后,能立刻知道是哪一个环节出现了问题,这对我们对各个控制链、生产环节的控制提出了很高的要求。虽然增加了成本,但产品质量安全是当务之急。
   去年,我们在长沙建设全球原料生产基地,负责全球草本原材料的提取。工厂今年建成后,将实现“从种子到餐桌”的全过程控制。在美国,我们的每个产品上都有条形码,消费者拿自己的iPhone手机扫描此码,就可以看到关于产品的视频。若要达到美国的信息技术水平,则意味着我们在信息持术、管理信息化上要上大的台阶。
   问:康宝莱进入中国的历程实际上也是向中产阶级推广健康理念、建立品牌的过程,你们的经验是什么?
   答:核心是提供消费者每天使用。我们的CEO迈克尔•约翰逊提出一个非常重要的理念——每日消费,希望我们的营销人员和顾客每天使用我们的产品,成为产品的真正受益者,体验到产品带来的效果。
   在中国,我们推出了“全能营养餐”的概念。我们的产品提供补充蛋白质、维生素、矿物质的微量元素,提高人体抵抗力。近两三年间,我们一直在推广“全能营养餐”中的“全能早餐”概念。很多消费者感觉一顿早餐花费十几元甚至30元太贵了,甚至说是“天价早餐”,这正是消费观念和文化的冲突——营养学中强调早餐是最重要的营养来源,但很多人却最容易忽视早餐,忽视吃什么、怎么吃,甚至没有时间吃。
   这就需要营销人员不断与消费者沟通,让他们接受新的观念。事实上,改变消费习惯,接受新产品,都需要相当长的时间。比如蛋白粉,可能中国人花了十几年的时间才真正接受。
   问:对手们都是以大规模的广告投入来提升品牌,您的观点是什么?
   答:保健品公司在中国一定要走品牌之路。形式上,可能并不一定仅仅是电视广告,可以赞助,或者选择网络媒体。我花了三年时间,说服总部同意在中国投放广告,因为直销行业在其他国家是不进行广告宣传的。现在,康宝莱(中国)是唯一一个投放电视广告的地区,这对于提升产品知名度、美誉度有很多帮助。
   去年,我们向巴塞罗那派了一个摄制组,由中国和总部的团队合作,拍摄了足球明星梅西代言的广告,目前已经在中国内地电视台播放,相信不久的将来会看到收益。
   问:在本地的市场采用了不同的策略?
   答:中国市场的销售模式与美国不同,有广告、营销人员,还有店面。有的顾客看到了广告,但没有营销人员讲解保健产品,顾客也不会购买,因为不知道在哪儿买;或者营销人员和顾客讲解了,但没有广告支持,完全靠营销人员的个人信誉和销售能力,顾客也无法形成消费行为;只有当顾客看到了电视广告,再配合销售人员的讲解,有实实在在的店铺,销售的效果才会更好。
   目前,我们已经建立了很多店面,覆盖了主要的市场。但未来,可能需要考虑电子商务转型,因为店面的成本高,租金每年都在增长,发展电子商务是未来的趋势,很多国家已经开始直接在网上做销售。
   问:一方面是行业政策的不确定性,另一方面是高速成长的中国市场,如何争取到总部更多的支持?
   答:总部通常会有很高的期望值。我们不断跟总部讲,中国市场中有很多挑战和困难,有很多不确定因素。经过最近两三年不断的沟通,现在总部对中国情况的复杂性有了更充分的认识。
   另一方面,总部通常会认为:这个政策在全球很多地方适用,为什么在中国不适用?因此会用全球标准来要求中国团队,但我们要不断地强调中国市场的特殊性。
   成功的公司和优秀的经理人必须在两方面找到结合点,既能够理解全球性的要求,比如在中国可以采用更具竞争力的供应商,而不是全球的供应商,同时,中国也不是事事特例,不按照全球规则行事。这需要反复的沟通、摩擦,找到平衡点。
   幸运的是,大多数情况下我们都找到了,既适应了总部的要求,总部也考虑到中国的特殊情况,给我们变通和灵活的空间。在这个过程中,改变了双方的观念,提升了管理能力,对于中国团队而言,进一步了解了上市公司运作的规范。
   问:如何在稳健增长的同时夯实基础?
   答:从发展速度角度,前几年注重增长,超过稳健。从现在开始,我们要使二者平衡。我经常在平衡板上练习平衡。增长太快会导致服务、营销的新问题,而且我们的风险控制与培训也无法跟上。因此,经过与总部沟通,确定了每年20%左右的增长目标。康宝莱不需要大起大落型的业绩,更希望的是实现稳健的持续性增长,这样可以让我们有时间做基础性的服务工作。例如,强化销售和服务能力,让营销人员更加了解产品知识,给顾客专业性的建议,帮助顾客解决服用产品过程中的问题,让其真正体验到产品带来的保健效果,留住长期顾客


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